Consultoria em gestão de estoque e supply chain
Equilibrar o que está parado na prateleira com o que precisa estar em caixa. Para empresas em que o estoque cresceu junto com o faturamento e o dinheiro não acompanhou.
Sinais de que o estoque está pesando no caixa
Estoque é dinheiro em outra forma. Quando ele cresce sem controle, o aperto aparece no banco antes de aparecer na prateleira.
"Vendo bem, mas nunca sobra dinheiro"
Faturamento subindo e caixa apertado costuma indicar que a necessidade de giro cresceu na mesma proporção da receita, e boa parte dela foi parar em estoque.
"Tenho item parado há anos e falta o que vende"
A convivência entre excesso e ruptura no mesmo depósito é comum, e quase sempre indica que a reposição é feita por percepção e não por consumo.
"O sistema diz uma coisa e a prateleira diz outra"
Divergência de inventário compromete qualquer decisão de compra, porque a informação que orienta o pedido já nasce errada.
"Não sei quanto tenho parado nem há quanto tempo"
Sem idade de estoque, não dá para separar o que é giro normal do que virou capital imobilizado, e a decisão de liquidar ou manter fica no achismo.
O que a consultoria em gestão de estoque cobre
O trabalho é de análise, política e processo, feito sobre os dados que a empresa já tem. Não envolve operação de armazém nem implantação de sistema.
Leitura do estoque em relação ao caixa
Quanto capital está imobilizado, em quais itens e há quanto tempo, e o que isso representa na necessidade de giro do mês.
Política de reposição e ponto de pedido
Definir quando comprar e quanto comprar com base em consumo e prazo de entrega, em vez de percepção ou pressão de fornecedor.
Redução de ruptura
Identificar os itens cuja falta custa venda e proteger o abastecimento deles sem inflar o estoque inteiro.
Estrutura de custo do item
Apurar o custo real de cada item, incluindo frete, tributo não recuperável e perda, para que a margem por produto pare de ser estimativa.
Controle de divergência e inventário
Estabelecer a rotina de contagem e os pontos de conferência que mantêm o saldo do sistema próximo do saldo real.
Tratamento de obsoleto e baixo giro
Separar o que ainda vende do que só ocupa espaço, e definir o caminho de saída para cada grupo.
Supply chain: fornecimento, logística e distribuição
O ponto de equilíbrio entre estoque e caixa é o que define se a cadeia está bem desenhada. Estoque alto demais trava capital, estoque baixo demais custa venda, e o ajuste entre os dois raramente se resolve dentro do depósito: ele depende de prazo de fornecedor, de lote mínimo e de malha de distribuição.
Fornecimento
Prazo, lote mínimo e condição de pagamento definem quanto estoque a empresa é obrigada a carregar. Renegociar essas três variáveis costuma render mais que qualquer ajuste interno.
Armazenagem e fluxo
Onde cada item fica, com que frequência é movimentado e quanto custa mantê-lo ali. Não se trata de layout de galpão, e sim de qual estrutura o volume justifica.
Distribuição
Como o produto chega ao cliente, em quanto tempo e a que custo, e o efeito disso sobre prazo de recebimento e sobre a decisão de manter ou não estoque avançado.
Curva ABC, giro e custo ponderado
Quatro leituras que transformam uma lista de itens em ordem de prioridade.
Curva ABC
Separar os itens que respondem pela maior parte do resultado dos que respondem por quase nada, para que atenção e capital sejam distribuídos na mesma proporção.
Giro e cobertura
Quantas vezes cada item gira no período e por quantos dias o saldo atual cobre o consumo. É o par de indicadores que revela excesso e ruptura ao mesmo tempo.
Idade de estoque e obsoleto
Há quanto tempo cada item está parado, e a partir de qual ponto manter passa a custar mais do que liquidar.
CMV ponderado e cálculo por variância
O custo médio da mercadoria vendida é ponderado pela quantidade de cada item, e o estoque ideal sai do desvio-padrão da venda, não de média simples. A maioria dos sistemas não calcula assim.
O que o diagnóstico de estoque identifica
Quanto capital está parado e há quanto tempo
O valor imobilizado em estoque, separado por faixa de idade, e quanto dele já ultrapassou o ponto em que manter custa mais que liquidar.
Quais itens sustentam a receita e quais só ocupam espaço
A concentração real do resultado por item, que costuma ser mais desigual do que a empresa imagina.
Onde a falta está custando venda
Quais itens tiveram ruptura no período, com que frequência, e o efeito estimado disso sobre o faturamento perdido.
Como começa o trabalho
Você conta o que está acontecendo
Um formulário curto com o que incomoda no estoque: falta, excesso, divergência ou aperto de caixa.
Primeira conversa
Entender o contexto, o tipo de operação e o que os controles já mostram. Costuma levantar mais perguntas do que respostas, e por isso normalmente tem continuidade.
Levantamento
Análise da posição de estoque, do histórico de consumo, dos prazos de fornecimento e dos controles existentes.
Devolutiva e escopo
A leitura do que foi encontrado, com as prioridades em ordem, e a partir dela a definição do escopo e do valor do trabalho.
Perguntas frequentes
O que é curva ABC e para que ela serve?
Curva ABC é uma forma de classificar os itens de estoque conforme a participação de cada um em determinado critério, geralmente valor de venda, valor imobilizado ou margem gerada. A lógica parte da observação de que a distribuição costuma ser bastante desigual: uma parcela pequena dos itens responde pela maior parte do resultado, enquanto uma parcela grande responde por muito pouco. Os itens de maior participação formam o grupo A, os intermediários o grupo B e a cauda longa o grupo C.
A utilidade prática é distribuir atenção e capital na mesma proporção da importância. Item do grupo A justifica controle rigoroso, acompanhamento frequente e proteção contra ruptura. Item do grupo C não justifica o mesmo esforço, e muitas vezes o custo de manter o controle supera o valor que ele gera. Vale rodar a classificação por mais de um critério, porque um item de baixo giro pode ter margem alta. O efeito disso sobre a leitura de margem é tratado em consultoria financeira.
Qual é o estoque ideal para uma empresa?
Não existe número ideal aplicável a todas as empresas, porque a resposta depende de variáveis que mudam de negócio para negócio. As principais são o prazo de entrega do fornecedor, a regularidade do consumo, o lote mínimo de compra, o custo de manter o item parado e o custo de faltar. Uma empresa que compra de fornecedor com entrega em três dias e consumo estável precisa de muito menos cobertura que outra que importa com noventa dias de prazo e demanda sazonal.
O caminho usual é calcular o nível de reposição item a item, e não um número único para o estoque inteiro, definindo para cada um o ponto de pedido e a quantidade a comprar. Itens críticos ganham margem de segurança maior, itens de baixa importância ganham menos. O objetivo não é o menor estoque possível, e sim o menor estoque que sustenta o nível de atendimento desejado. As etapas dessa análise estão descritas em como funciona o diagnóstico.
Como saber se o estoque está travando o caixa?
Alguns indicadores respondem isso com razoável clareza. O primeiro é a cobertura, que mede por quantos dias o saldo atual atende ao consumo médio: cobertura muito acima do prazo de reposição indica capital parado sem necessidade. O segundo é o giro, que mostra quantas vezes o estoque se renova no período, e cuja queda em relação a períodos anteriores costuma anteceder o aperto de caixa. O terceiro é a idade do estoque, que separa o que gira normalmente do que já virou capital imobilizado. Há também uma verificação mais direta: comparar o crescimento do estoque com o crescimento da receita ao longo dos últimos períodos.
Quando o estoque cresce mais rápido que a venda, a diferença saiu do caixa. Vale olhar também a composição desse crescimento, porque estoque que aumenta concentrado em poucos itens tem causa diferente de estoque que aumenta de forma distribuída: o primeiro costuma vir de uma compra de oportunidade mal dimensionada, e o segundo de uma política de reposição defasada em relação ao consumo atual. Situações em que esse capital já foi financiado por dívida são tratadas em reestruturação empresarial.
Qual a diferença entre gestão de estoque e supply chain?
Gestão de estoque trata do que está armazenado: quanto manter de cada item, quando repor, como controlar divergência e como tratar o que não gira. O foco é o saldo e as decisões que o afetam diretamente. Supply chain é o conceito mais amplo, que abrange toda a cadeia, do fornecimento à entrega ao cliente final, incluindo negociação de prazo com fornecedor, transporte, armazenagem, distribuição e o fluxo de informação entre essas etapas. A relação entre os dois é de parte e todo: o estoque é a consequência visível de decisões tomadas ao longo da cadeia.
Um saldo excessivo pode ter origem num lote mínimo imposto pelo fornecedor, e uma ruptura recorrente pode nascer de um prazo de transporte subestimado. Por isso análises de estoque frequentemente esbarram em questões que só se resolvem fora dele. Na prática, o trabalho costuma começar pelo saldo, que é onde o problema aparece primeiro, e subir para a cadeia quando a causa não está ali. Empresas menores em geral resolvem muito no próprio estoque, enquanto operações com importação ou malha de distribuição própria dependem mais da visão de cadeia. O escopo de cadeia está descrito em supply chain.
Ruptura ou excesso: qual custa mais?
Os dois custam, de formas diferentes, e por isso a comparação precisa ser feita item a item em vez de no agregado. O excesso tem custo visível e mensurável: capital imobilizado, espaço ocupado, risco de obsolescência, perda e, em alguns casos, custo financeiro se o estoque foi comprado a prazo. A ruptura tem custo invisível e por isso costuma ser subestimada: a venda que não aconteceu não aparece em relatório nenhum, e o efeito sobre a relação com o cliente se acumula sem registro.
Em itens de alta participação no resultado, a ruptura quase sempre custa mais, o que justifica margem de segurança maior. Nos demais, a conta depende de quanto tempo o capital fica parado e de quão difícil é recuperar a venda perdida, e essas duas variáveis não andam sempre juntas. O caminho prático é estimar os dois custos com os números da própria empresa, em vez de aplicar uma regra geral, porque a proporção entre eles varia conforme o setor e o prazo de reposição. A postura adotada nessa avaliação está descrita em sobre a FD Business Solutions.
É preciso trocar de sistema para organizar o estoque?
Na maior parte dos casos, não. A percepção de que o sistema é o problema costuma vir da desconfiança nos números que ele apresenta, e essa desconfiança quase sempre tem origem em outro lugar: cadastro de item incompleto ou duplicado, unidade de medida inconsistente, entrada e saída lançadas com atraso, e ausência de rotina de conferência. Trocar de sistema sem corrigir esses pontos costuma reproduzir o mesmo problema em uma interface diferente, com o custo adicional da migração. O caminho mais frequente é organizar o cadastro, padronizar o lançamento e estabelecer a rotina de inventário antes de considerar qualquer troca.
Se depois disso o sistema continuar sem entregar a informação necessária, aí a discussão passa a ser legítima, e a troca tende a dar certo justamente porque a empresa já sabe o que precisa pedir da nova ferramenta. Vale acrescentar que sistema nenhum decide política de reposição: ele executa a regra que alguém definiu, e a qualidade do resultado depende dessa definição. Vale lembrar que o cadastro do item também define a classificação fiscal aplicada, assunto tratado em consultoria tributária.
Descubra quanto do seu caixa está parado na prateleira
Conte no formulário o que está acontecendo com o estoque. A primeira conversa serve para entender o contexto, e o escopo do trabalho é definido depois disso.